這樣的場景在這個團隊中經(jīng)常上演，集團轉(zhuǎn)型過程中“本位主義”現(xiàn)象普遍，已經(jīng)嚴重危及集團轉(zhuǎn)型成功與否；

“自上而下發(fā)布命令”偶爾有效但執(zhí)行效果往往大打折扣，“共識”只停留于說而無法落實到行動中。

集團的轉(zhuǎn)型需要各事業(yè)部通力協(xié)作，實現(xiàn)運營目標與戰(zhàn)略目標的平衡，財務(wù)結(jié)果指標與集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的動因指標協(xié)作。

通力協(xié)作？共識？如何實現(xiàn)？解鈴還需系鈴人，從這個團隊本身出發(fā)。

總裁找到了我們的一位4C團隊教練認證導(dǎo)師，希望得到她的支持。導(dǎo)師在參與了他們的會議后，決定用團隊教練的方式來支持到這個團隊。

團隊的問題，往往是來自沒有人聽到、看到和感受到他們，所以教練要做的就是引發(fā)大家去互相聽到、看到和感受到。教練從故事中退出來，去觀察正在發(fā)生什么。

教練把看到聽到和感受到的反饋給團隊，做好鏡子。

只是幫他們?nèi)ナ崂砼c思考，讓他們聽到自己談話背后的信息，使談話流動，允許一切自然而然地發(fā)生。

團隊教練是從愿景和目標的清晰開始，然后是教練團隊行動的力量。

趁著下一次會議的時間，我們的導(dǎo)師以一個觀察者和團隊教練的身份加入了會議。

當舊有的爭論模式再次出現(xiàn)時，教練邀請大家先做了一個暫停。

做了些團隊熱身和鋪墊后，她使用4C團隊教練中的核心工具“STEP”邀請各位高管聆聽與反饋，去看見、聽見、感受其他工作伙伴.

每位高管講述的內(nèi)容是“我加入這個團隊后最難忘的一段經(jīng)歷”，包括“我加入的初心”。

這個時候，團隊變化的key moment出現(xiàn)了。

前面場域的打造，STEP的溝通方式讓大家逐漸打開。輪到事業(yè)部總經(jīng)理B時，這個團隊彼此之間的聯(lián)結(jié)和理解去到了一個從未有過的深度。

平時會議上大家眼中“最斤斤計較、不好相處、脾氣火爆”的事業(yè)部總經(jīng)理B講述了近半年自己家中的變故：“妻子重病住院，孩子在國外讀書，他自己既要確保公司工作的順利開展還要同時照顧術(shù)后治療中的妻子，常常有時間沖突，出差時擔心妻子，不愿讓孩子擔心于是自己一個人扛著所有壓力……”.

講述中他的聲音幾度哽咽，整個團隊被觸動了。

分享中，大家流露出自責，對每天一起工作的伙伴遭遇的變故竟然不知曉，同時也看到了他的“責任、擔當、對支持的渴望”。

當團隊成員在彼此眼中漸漸“有血有肉”，情感、價值觀、初心的聯(lián)結(jié)迅速建立。

當放下了評判與嘲諷，團隊中的每個人真正開始接納、包容、欣賞、支持彼此，并轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌母吖軋F隊，集團轉(zhuǎn)型的長期目標與事業(yè)部年度運營短期目標的平衡與協(xié)調(diào)有了更多可能性。

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