對高管的研究后發(fā)現(xiàn)，他們的直接下屬最感到不滿的是這些高管不擅長教練。這種感受在一項對30家大型公司高管的360度反饋的結果中得到了印證。在下屬對上級的所有評價中，“在需要時能夠提供有效教練”這一項的分數(shù)經(jīng)常位于倒數(shù)幾位。

高管不擅長教練的原因有多樣：

● 原因之一是高官的管理對象為知識型員工

彼得.德魯克將知識型員工定義為：“那些比自己的老板更清楚自己在干什么的人”。我曾教練過一位CEO,當?shù)弥南聦傩枰?strong>教練時，他感到十分驚訝：“他們自己對工作懂得比我還要多得多，怎么還會期待我做他們的教練？”其實，高管的直接下屬通常不需要上級對他們的工作提供詳細指導。他們所需要的是與他們的領導能夠經(jīng)常溝通“大局”——他們的工作如何影響整個組織，以及他們可以做些什么樣的改善。

● 高管不愿教練的第二個原因使他們很忙

倘若高管把教練當作一項復雜、耗時的工作，他們就不回去教練下屬。其實，他們的下屬通常也一樣很忙，所以，高管們有理由敏感與自己和下屬的時間安排。幸好高管們的直接下屬很少希望或需要花費太多時間接受教練。他們更傾向于上級能夠定期給與他們“關照”，以確保自己的工作始終處于正軌。而且，他們更看重與上級之間互動的頻率，而不是每次互動的時長。他們希望在需要時能很容易地找到上級幫忙或為他們答疑解惑。

● 高管不愿教練的第三個原因是擔心教練下屬會疏遠與他們的關系

一般來說，處于組織越高層級的人員，替換他們的成本就會越高。多數(shù)情況下，高管的下屬都是一群財務自由且不旦不滿也比較容易另謀高就的人。組織不僅需要這些人的智慧，更需要他們的忠實承諾。由于高層人員之間的關系隔膜而引發(fā)的錯誤，代價會相當慘重。這樣的擔憂北非空穴來風。一項對成功人士的調研表明，這一群通常都有高估自身表現(xiàn)的傾向，因此，他們對不符合自我認知的反饋通常會有抵觸心理。

高管教練下屬的“六問題”法

高管他們可以通過關注直接下屬的未來，幫助其把握好今后的正確方向，而不是糾纏于其過去的不足。稱職的教練通常都能通過聚焦未來（而非沉湎過去）來達到教練下屬的目的。一旦高管們運用“六問題“法，一年后直接下屬在為他們進行評價時，“及時提供發(fā)展反饋”一項的分數(shù)通常都會大幅度提升。

經(jīng)長期實踐經(jīng)驗，“六問題”法是高管教練下屬時可以采用的行之有效的方法。這一方法在我教練的四位CEO身上均取得了可衡量的顯著效果。其中，四年間一位CEO的下屬對其評價分數(shù)由8分直接上升到98分。

運用“六問題”法的過程中，高管通常需要每季度與每一位直接下屬進行一次一對一的溝通。最開始的對話多數(shù)都會花更多時間，而幾次過后，每次對話一般持續(xù)30分鐘左右就夠了?！傲鶈栴}”法的規(guī)則其實相當簡單。對待每個問題，雙方都應：將其變成一次對話，而不是單方面發(fā)布指令；聚焦于未來，而非過去；認真傾聽對方的想法，力求促成改善的行動，而不是爭論誰對誰錯。

“六問題”只是作為教練溝通時的概要指南，有時，“五問題”或“七問題”也許會更符合當時的情景，所以，高管們應根據(jù)實際情況靈活地應用這一方法。成功的關鍵是高管和下屬雙方應就重要問題定期溝通，并在急需時能找到對方。